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领导力修炼,一场与自己对抗的马拉松

作者|王亚军 来历|领教工坊(ID:ClecChina)

企业经营跟打高尔夫球相同,时刻面临改动、应战。不世出的高尔夫天才山君伍兹为了赢得更久远,每次都自动改动挥杆动作;咱们学不了伍兹的挥杆,但可以学习他挑选自动改动的勇气。

操练高尔夫有时会让人很有波折感。

操练挥杆击球要一同重视许多接连动作的细节。往往是留意了站位、握杆、手腕视点,就或许忽视上杆高度、膀子视点、腰部滚动,打出的球没有什么安稳性。

教练或许会告知你应该怎样调整某个动作,当下作用还不错;但等下周再练的时分,老问题走了,新问题又来了。

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直到有一次偶尔看一个视频,一位教练讲了“单平面挥杆法”,其原理是让球杆以身体为轴在一个平面上滚动,而球的方位就在这个虚拟平面的底边上,球杆就可以安稳地击中高尔夫球了。

美妙的是,当我了解了这个道理后再去操练击球,身体的各个部位和动作都更简单环绕单平面挥杆的轨道自动和谐,而不需求一同留意许多动作的细节。

领导力

开展窘境

修炼领导力和操练高尔夫很像,都是与自己对立的运动。

许多领导力理论或教练,往往只告知咱们一个个动作应该怎样做。每年都会有关于领导力的新书问世,书中会提出某个领导力模型,包含7~10个不等的维度,在每个维度下经过小故事来叙述成功领导者在这个维度怎么表现,然后让读者自行学习。

有些企业也会让咨询公司协助树立安排内部的领导力模型。咨询公司会有各自的领导力本质词典,里边有几十个本质词条,比方战略考虑、体系思想、以客户为中心、立异、自律等,然后从中挑选10个左右形本钱企业的领导力本质模型,即企业的优异领导者在这些维度上应有优异的表现。这个模型之后会用在招聘、查核、提高、训练等方面。

这种“积木式”领导力模型,用在招聘和考评时作用还不错。但用在人才开展时,依据模型来规划训练方案,往往困难重重。安排内乃至逐步构成“领导力是培育不出来的”的说法。

问题出在哪里?我以为有三个方面:

把点评人和开展人两个问题混在一同

两者之间的联系适当于成果和进程之间的联系,点评成果与提高成果,需求不同的理论体系。

用一个类比可以协助咱们了解这个观念,即点评公司成果 vs. 把公司成果做出来。

股票剖析师从外部来看一家公司的时分,可以多维度进行剖析点评(比方净利润率、ROE、负债率、添加率等),然后判别哪家公司值得出资。

可是在做企业的时分,企业家和办理团队考虑的是任务、愿景、事务方法、战略与履行、危险办理、文明、协同方法、激励机制等维度。两者运用不同的理论体系。

相同的道理,用来点评领导力的体系也不适合用在开展领导力上。可是,这种把招聘、点评、开展用一套理论结构贯穿起来的做法,更具方法美感和专业感,简单让人信任它是对的。

把人当成了机械体,而不是生物体

仔细看 “积木式”领导力模型时,咱们很难在其间感遭到真实有血有肉的“人”。

人被分化成了几十个标签,然后经过某种挑选机制,把咱们喜爱的标签组合起来,好像就得到了咱们想要的“抱负领导者”。在这个进程中,人被当成了机器,而没有被当成人。

缺少领导力和成果间联系的定量研讨

一个非常重要的问题是,在很多领导力本质中,哪些对企成果效是真实重要、哪些仅仅如虎添翼?

麦肯锡在2015年宣布一项研讨成果,经过对近20万人的调研,研讨常见的20项领导力本质对成果的影响。结论是:20项本质类型中的4种最重要,可以解说领导力拔尖和欠佳安排之间约90%的距离。

这四种本质是:处理问题、成果导向、寻求异见、成果他人。

那么,这份依据大样本研讨的成果,是否刚好提醒了领导力的隐秘,即领导力的“单平面挥杆法”?

经过长时刻的调查、对照、考虑和实践,我以为是。这四种特质是中心领导力,是很多表层领导力本质的底层构件,可调查、可解说、可操练、可提高,我将之称为“领导动力飞轮”。

领导动力飞轮

在这个结构中,处理问题、成果导向、寻求异见是领导动力飞轮的旋转部分,而成果他人是飞轮的主轴,让飞轮安稳。

这四个部分相互强化,继续操练就可以提高个人领导才干。其他的表层领导力本质在这个飞轮驱动下,也会天然改进。

这种“天然“,是人的心、脑、体之间生来就有的自我和谐才干起作用的成果。

和亚马逊的事务飞轮相同,领导动力飞轮也是树立在一些不变或缓慢改动的事物上,因而可以成为时刻的正函数。

领导者从办理自己、办理团队到办理大安排、办理社会安排,复杂度指数级添加,而树立在领导动力飞轮之上的领导力进化速度,也是时刻的指数级函数。

只需指数级添加的领导力,才干驾御指数级添加的办理复杂度,让企业家和领导者在人物转化中沉着自得。

这个模型称为领导动力飞轮,而不是领导力飞轮,是由于它处理的是领导力“怎么做(How)”的问题,而非“是什么(What)”的问题,是动态而不是静态。

静态地了解一个问题简单导致抱负化、知易行难,而动力学是处理怎么从一个情况到另一个情况的问题,有必要具有实操性。咱们下面逐条解说。

处理问题

处理问题是领导力的中心,这个观念是不需求证明的。带领团队打胜仗,处理他人处理不了的问题,永远是领导者的中心价值地点。

在中文语境中,处理问题往往以一种成果的方法呈现,如“不能光说不练,必定要处理问题”。但在西方语境中,更多地是是作为一种才干或方法论呈现,是处理问题才干(Problem solving skills)。

处理问题作为一种技能和思想方法,有它自己的一套方法论。比方以麦肯锡七步法为代表的通用方法论,简直可以用来考虑任何问题,其底层是结构化思想和体系思想,把大问题分化为小问题、树立设想然后证明或证伪、在进程中平衡收益和本钱,然后构成处理方案。

专业方法论是在通用方法论根底上树立的细分,如六西格玛是针对标准化重复类作业优化的专业方法论。

但假如运用范围超出其专业鸿沟,就会导致问题,比方2002年GE老将McNerney去以立异见长的3M担任CEO,全面推行六西格玛(包含研制功能),终究导致新产品销售收入占比在五年中从33%降到20%,削弱了3M的立异才干。

跟着领导者的生长,会面临越来越复杂多变的问题,处理问题才干会越来越重要。美国芯片制造商AMD的CEO苏姿丰(Lisa Su),2014年开端担任一把手,几年间把一家濒临破产的公司扭转为生长和盈余双高的企业,股价从不到2美元添加到挨近60美元,她在2019年成为全美薪酬最高的CEO。在问到她自己作为领导者的特色时,她说:“我的特色是有决计,只需全力投入,没有处理不了的问题”。

把任何难题都当作可以去界说、剖析、处理的问题,不断操练精进,就可以渐渐把这个进程变成下意识的习气,并乐在其间。

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▲ AMD总裁兼首席履行官 苏姿丰( Lisa Su)

成果导向

成果导向常常被解读成依据成果进行奖罚,任务必达。没错,但不全面。

成果导向有两个层面的意思,相互强化。榜首是以终为始:先对未来有幻想有愿景,定下未来要完成的方针,脚踏实地地审视其时的情况,然后运用处理问题方法论,做出从当下到未来的途径图和资源需求。这其实便是定战略的才干。

第二才是任务必达。依据之前的途径和方案去履行,完成方针。可是,人算不如天算,进程之中必定会有想不到的新问题,这个时分就要凭着对方针的巴望,拼膂力、脑力、心力,跨过这些坎儿。这其实便是履行力。

这两层才干要能在领导者身中合二为一,方案和履行紧密结合,在外部环境呈现大改动时,能及时调整方案和途径。或许制定更高方针,不小富即安;或许下降或搬运方针,不一条路走到黑。

这种见机行事的才干,我称之为“有方案的机会主义”。它需求领导者有强壮的体系化、结构化思想才干。此外,见机行事也需求用到领导动力飞轮的另一个才干,寻求异见。

寻求异见

自动寻觅不同定见,是一个不在干流领导力本质词典中的才干,但却是科学思想的一个重要组成部分。

处理问题才干的一个要害技能,便是针对问题树立一种“设想“(Hypothesis)并经过实际、数据和剖析来证明或证伪,然后让决议方案质量更高。

十多年前我做咨询时,曾为一家全球尖端出资安排点评一个项目,根本结论是主张出资;但在陈述的终究,有一页列出了对立这个出资的几个或许的理由。

从此今后,这家安排要求内部一切项目点评都要有这样一页,保证投委会看到不和观念,让决议方案更全面。

凯撒曾说:

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但即便咱们知道了凯撒的这句话,当作业来的时分,仍是乐意去看到想看的部分。

自动寻求异见,便是让领导者反抗这种自我证明的引诱,压力测验自己的主意,乃至改动自己本来的主意。

优异的出资家长于依据新信息不断调整自己观念,不会为了证明自己正确而挑选性失明,和钱过不去。这个道理也适用于优异的领导者。

孟子讲“闻过则喜”,但简直一切人都做不到。经过自动寻求异见,能让咱们在具有掌控感的心思情况下听取不同观念,构成习气;那么在被动听到批判的时分,心里或许开端不舒服,但会很快切换到“不需求自己费力去寻求,异见就自己来了,好!”。

一个能寻求异见的人,必定心里敞开,具有生长性。领导动力飞轮因而可以不断从外部吸收新认知、新能量,逐步变大变强,然后驱动领导者的继续生长。

处理问题、成果导向、寻求异见三个才干,相互强化,构成飞轮效应。

只需在成果导向下处理问题,才会让方案更落地;而处理问题才干提高后,会让领导者建立更高的方针。

处理问题中的结构化思想和科学思想的结构,可以让不同定见以理性的方法,进入到全体考虑中,下降对异见者的心思压力。一同,寻求异见会让处理问题的进程更厚实,也能产生出发明性的方案。

成果他人

成果他人是一种长时刻价值取向,在领导动力飞轮中处于主轴的方位,为其他三个才干赋予含义。

把成果他人作为主轴的是价值发明型领导者,而把成果自己作为主轴的是价值攫取型领导者。优异的安排,更切当地说是安排在优异的那个阶段,需求有更多价值发明型领导者。

一个领导者被他的追随者所界说。成果他人,就直接的便是先成果最随者,带领团队去取得胜利,让他们取得荣耀和报答。

实际中也能看到一些身居领导人物的人,长于运用部属而不是成果他们,好像干的也不错。

这个背面是一个长时刻和短期之间的挑选,由于成果部属的领导者能有更多追随者,更能取得长时刻成功。

跟着领导者的生长,成果他人会有更丰厚的内在,比方成果企业、成果合作伙伴、成果社会等。

长时刻以成果他人要求自己的领导者,经过多年修炼利他的心态和才干,可以很简单从办理小安排的人物转化到办理大安排,乃至办理社会型安排。

与寻求异见相同,成果他人也具有敞开性和生成性,以外部视角界说本身价值,便能从外部继续吸收信息和能量,让飞轮生长。

不管是我国一些企业家发愿为我国强盛做奉献,仍是新教道德中以为作业是为了荣耀天主,仍是日本企业家如稻盛和夫的敬天爱人,都是以终极外部视角来界说本身的价值。

解构表层

领导力本质

那么咱们往常常常谈及的一些表层领导力本质,它们是否能被动力飞轮的四项中心领导力解说呢?

假如领导动力飞轮能解说最常见的一些表层领导力,就有它的实践价值。但像任何理论相同,这会是一个继续证明或证伪的进程。下面是一些比如:

交流和谐≈处理问题+寻求异见。有用的交流和谐,应该依据处理问题,而不是为交流而交流。寻求异见,可以让咱们在交流中自动倾听他人的主意,让交流更有用。日常作业中我也主张不过度运用“交流“这个词,由于它缺少成果导向。

立异≈寻求异见+处理问题+成果导向。寻求异见让人坚持敞开,而敞开是立异的根底。可是,光有新主意是不可,需求把主意变成实际并完成价值,就需求成果导向和处理问题才干。

以客户为中心≈成果他人+成果导向。成果他人表现的是对本身价值的了解,而企业的价值终究是由客户界说的;成果导向是在清晰为客户发明价值后,让咱们所作的其他作业更能环绕这个方针来做。

拥抱改动≈寻求异见+成果导向。假如一个人能自动寻求不同定见,为了让终究的成果更好而能让自己不舒服,其心里必定是敞开的,是会拥抱改动的。

坚韧≈成果导向+处理问题+X。在成果导向中,假如愿景和方针清晰,处理问题才干强,那么在面临波折时,就可以紧盯方针,把波折当成一个新的待处理的问题,一计不成再生一计,一次不可再来一次,死磕。X或许会有一些先天或环境要素的影响。

同理心≈成果他人+处理问题+X。假如心里想着成果他人,就会从对方的视点想;但终究要协助他人处理问题,这是最高的同理心。X或许会是自己曩昔的阅历与对方有共识。

准则构建才干≈处理问题+成果导向+成果他人+X。构建准则是为了处理办理问题,而不是为了准则而准则。常见的问题是办理者经过构建准则来管控危险,但由于过度管控构成安排缺少活力,但出于本身人物所限,无法以成果安排、成果导向的方针和思路来做准则。X是一些关于准则构建技能方面的内容,需求专业训练。

咱们也可以尝试以这个方法去解说其他表层领导力本质,来不断测验它的解说力。一同,领导动力飞轮也是跨地区文明、跨职业的。

麦肯锡其时的剖析是依据全球81家企业样本,包含亚洲、欧洲、北美洲、南美洲。依据曩昔5年我用飞轮模型对我国领导者的近距离调查、对全球一些优异企业经历的了解(如华为的任正非、优衣库的柳井正、桥水的达里奥,他们把企业内部的文件同享到外部,更具真实性),从经历依据视点这个模型也具有非常好的解说力。

咱们可以把领导动力飞轮和表层领导力本质的联系,幻想成为像龙卷风的倒锥体。

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飞轮在底部旋转,经过继续修炼不断变大变强,然后带动整个锥体的旋转。这个锥体的中心,是一些技能层面的才干,如带教部属的情境领导技能、面试技能等。在倒锥体的上层,就会产生出不断增强的表层领导力本质。

修炼

领导动力飞轮

和传统的领导力开展方法不同,修炼领导动力飞轮不需求经过科学测评、找距离、制定方案、履行这样的进程,由于其理念是每个人的飞轮都是毕生生长的,没有一个“神功练成”的情况,所以称其为“修炼”,而不是“开展”。

飞轮的每一个构件,都有两个组成部分,一部分是心态,另一部分是技能。两部分互为支撑,经过心态调整让技能发挥更大威力,一同经过操练和运用技能让心态不断调整,做到术道共修,让飞轮转起来,构成自己的习气。

处理问题

心态:以问题视角看国际,即把任何应战都构建成为一个待处理的问题;

技能:处理问题七步法,各种体系性思想结构等。

成果导向

心态:不做没价值或低价值的作业,干事便是做到才有价值;

技能:界说成功标尺、项目办理方法、待办事项清单等。

寻求异见

心态:由于不同,更有价值、更有意思,才有无限或许性;闻过则喜;

技能:任何清单终究一项有必要是“其他…”;做出一个决议方案时立刻自问“假如我错了,坑会是哪里呢?”;学习《快考虑,慢考虑》来了解各种决议方案偏差等。

成果他人

心态:假如只管自己,今后他人不会跟自己玩儿;给他人发明价值,自己才值钱;

技能:写自己的墓志铭、情境领导力方法、绩效反应方法等。

领导动力飞轮的修炼,是一个长时刻继续的进程。金庸所写的杨过在海潮中练剑的文字,用来描绘这个进程很恰当:

似此每日习练两次,未及一月,自觉功力大进,若在旱地上手持木剑击刺,隐约似有潮涌之声。

春去秋来,岁月如流,杨过日日在海潮之中练剑,日夕如是,寒暑不间。木剑击刺之声越练越响,到后来竟有轰轰之声,响了数月,剑声却渐渐轻了,总算寂然无声。

又练数月,剑声复又渐响,自此从轻而响,从响转轻,重复七次,总算欲轻则轻,欲响则响,练到这境地时,屈指算来在海滨已有六年了。

修炼的条件是信任改动可以产生,但需求时刻和耐性。一家企业假如期望选用这种方法论来提高领导力,其高层有必要信任人是可以改动的,而之前改动不尽人意,是由于没有用对方法。

一个有意思的现象是,一些人力资源从业者其实并不以为人能改动,但一同还要推进各种领导力提高方案,心里很抵触。

改动历来不简单。企业在进行大变革时,大约只需三分之一的概率能成功走上一条新的向上开展轨道,其他的会流于平凡或消亡。

但正由于如此,才干让那些勇于、长于改动的个人和企业取得超量报答。

这就像做出资,假如你信任没人可以逾越商场均匀报答,那就出资低本钱的指数基金,取得均匀报答(贝塔,β);假如你信任能有方法逾越均匀报答,那就去投寻求超量报答的基金(阿尔法,α)。

信任并做出改动,便是在个人和安排生长中的逾越均匀,寻找阿尔法。

再讲回高尔夫的比如。作为不世出的高尔夫天才,山君伍兹为了让他的挥杆更安稳,在身体情况产生严重改动时(如年纪添加导致力气削弱、伤病影响等)就会调整挥杆方法。

他在曩昔20多年进行了五次挥杆方法的调整(1997,2000,2008,2012,2017),每次调整都找了不同的教练,适当消耗时刻,并且在调整期,他的竞赛成果也会遭到负面影响,这对其他运动员来说是难以幻想的作业。

伍兹为了赢的更长,每次都挑选自动改动。咱们学不了伍兹的挥杆,但可以学习他挑选自动改动的勇气。

作者:王亚军,宝龙地产履行副总裁;2012-2018年曾任龙湖集团首席战略官,推进建造地产职业灵敏安排原型;更早前在麦肯锡纽约和大中华区服务,是麦肯锡大中华区安排及战略转型事务的开创团队成员。

作者:黄治国,原美的资深高管、美的学院兴办院长,前美的小家电集团管委会成员。

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